伍回田一财富运筹·财务管理一况决定是否发行股票。但如果选择发行可转债，则不仅发行人的资金成本和投资人的投资收益都具有不确定性，而且双方也都会失去根据可转债到期日的市场状况再次进行选择的机会。尽管市场不是赌场，但是如果不考虑其优化资金配置效率的作用，那么金融市场的交易就是零和游戏。上述两种融资策略并不会改变企业的价值，企业不可能通过融资策略的选择而获得额外的利益。市场的任何参与者获得的收益都是有代价的，这就要求企业在选择金融交易产品时，必须清楚自己的真实需要，并根据这一要求选择交易产品。就像一个人必须在各种水果中作出一种选择一样，并不是说一种水果绝对比另一种水果更好吃，而是要看哪一种水果更适合他的味。有一则寓言，说的是一个人去一个青山绿水、没有任何环境污染的地方推销防毒面具，当地居民自然无人购买。过了一段时间，突然周围建起了工厂，冒起了黑烟。这个人又去推销，大家深受空气污染之害，纷纷掏腰包购买。一位居民好奇地问推销员：“您那个工厂是生产什么的。”推销员答道：“就生产防毒面具。”用生产防毒面具的黑烟工厂来比喻金融市场上的衍生产品有点欠妥，但金融市场上各类结构性融资工具和衍生金融产品的产生，在为交易双方提供投融资和避险工具的同时，也确实会制造出另外的风险。◆，2200．-美国的安然公司曾经通过恶意地大量使用复杂的金融衍生产品，把投资者搞得眼花缭乱，公司管理者再从中牟取私利。案发后，越来越多的投资者对大量选用复杂金融产品的企业怀有戒心。越简单越好用简单的金融产品具有较小的风险，较低的成本和较好的流动性。首先，复杂的金融产品都是由基本的金融产品组合而成的。所以，金融产品的结构越简单，所隐含的市场因素就越少，潜在的风险就越小；产品越复杂，交易的杠杆作用就越大，潜在的风险也越大。其次，金融产品越简单，交易成本越低，而且交易成本也越容易控制。以把面粉加工成馒头为例，由于面粉的价格和馒头加工的程序都很明确，我们可以容易地计算出馒头的公允价格。但是，如果把面粉加工成精美的点心，则由于各类添加剂较多，加工的程序比较复杂，点心的价格肯定比馒头高，且很难估算。如果一个人只是为了充饥，则馒头就一定是最好的选择。第三，金融产品越简单，则流动性越好。这是因为复杂的金融产品往往都是为某些特定需求而量身定做的，不仅其适应性和普遍性比较差，而且难以在市场上公开报价，所以，流动性也受到了限制。总之，企业在满足其特定需求的前提下，应尽量选用简单的金融产品。作为厂家最头痛的市场问题，莫过于经销商货款难收!特别是存在产品赊销的行业以及中小企业，当经销商欠款达到一个“临界点”，不仅厂家的营销政策执行不了，更有甚者被经销商“套住”反过来指使厂家的例子比比皆是。笔者曾经了解过国内很多企业，发现年销售额在5000万元以下的厂家几乎都严重存在这个问题，经常令企业的老总和营销高层伤透了脑筋。或许你会说，我公司的品牌是全国驰名商标，经销商不但要现款进货，而且还要交50万元的品牌保证金哪!是的，这种话没有错，算你牛!笔者原来也曾经在这样的知名企业工作过。可是你有没有想过，国内有几家企业可以做到这样。就连国际日化巨头宝洁公司，在刚进入中国市场的上世纪90年代，也同样发生过给经销商压货的事情。可见，经销商欠款对于生产企业来说，不在于厂家是否太小，而是在特定的买方市场阶段具有共性的一个普遍性问题。当然，无论厂家怎么未雨绸缪，经销商欠款总是难以避免的，只能预防或减少缺乏积极意义的欠款。那么，当存在货款拖欠时，厂家又该如何去破解呢。首先，我们必须对内在原因有一个透彻了解，才能区别对待和选择应对策略。从内在原因看，一般存在以下三种情况：第一是“货款压库”：产品没有销出去，厂家的货一财富运筹·财务管理一皿回田还压在经销商的仓库里，经销商不愿意给钱；第二是“货款遭截”：产品已经销出去，经销商截留货款作周转资金，当然没有钱给；第三是“三角货款”：经销商被二批三批以及卖场拖欠，所以也不愿意自己掏现金垫付给厂家。业务激励下沉出现货款压库的情况，原因只有两种：一是经销商销售能力非常有限，是个三流经销商；二是经销商对厂家产品不够重视，没有用心去推销造成的结果。如某公司考核设计不合理，因此业务员在开发大客户有难度时，便经常找一些小客户回来“交差”，这时就很容易出现压货风险。对于前者，惟一的出路是另找分销能力强、网络相对健全的经销商。如此才能快速解决产品积压的问题，即使短期内找不到合适的客户，也要及时把大部分货运回厂家，或转发往其他地区，才能避免更大的损失出现。对于后者，要找出经销商热情不够的原因，用策略改变他的观望心态。前期甚至可以派业务员下驻市场，帮客户完成初期的拓展，让经销商看到厂家产品的市场潜力。这就面临着要么厂家派驻业务员，要么给经销商补贴业务员工资，由经销商在当地聘请业务员。这两种做法出发点是好的，但推行起来却有难度!厂家派驻业务员费用太高，即使派驻也仅限于有代表性的市场，不可能在全国“开花”；给经销商工资补贴又往往容易流于形式，恐怕经销商并不会把这个钱花到实处，同样起不到作用。对于这个问题，可采取“业务激励下沉法则”。具体做法是“厂家将激励措施延伸到经销商的骨干业务人员”。这种做法，可以提高经销商的业务员对厂家的认识和重视程度，提高厂家产品在当地的推广效率。一般为根据经销商实际回款的一个点数，给予当事人提成奖励。值得注意的是游戏资料，提成工资必须由厂家直接结算，并直接汇入业务员的个人账户，中间不再经由经销商“过手”，以免被截留。很多经销商刚接手一个新牌子时，都有一个所谓的“试销观察期”：即对新接的牌子不愿意作专门的推广，也不愿意投入太多的资源，基本都是附带着“自然销售”。采用这种方式，可以对新品的推动起到非常关键的作用。既然产品可以销出去，钱可以收回来，经销商也就无所谓你给某某业务员发奖金了，货款自然也能够及时回收，而且可以经常获得第一手的市场信息。有些厂家在处理这个问题时，认为只要给经销商配一个业务员，由厂家支付业务员的工资，就有专人在当地推广厂家的产品。殊不知，这点所谓的工资补贴却被经销商装进了：1袋，还背地里骂厂家给几百元真小气。还有的厂家吸取了教训，根据经销商现金回款的几个点，作为业务员的工资补贴，结果只是多给了经销商几个点返利而已。盘活“死角”货款遭截是最常见的一种经销商欠款情况。对于中小企业来说，发生率几乎高达85％以上，不同的只是截留货款的多少有所区别而已。这个问题之所以形成，主要是双方的信息不对称。特别是厂家对经销商的业务运营、财务收支缺乏透明度，而被经销商见机行事挪用货款。要破解这个问题，首先要明确厂家业务员的提成奖励，必须是以经销商的现金回款作为考核基础的。还需要制定一个合理的业绩评估体系，如各时期的现金回款量；客户订货量与现金回款量的控制系数等，而且要与业务员的个人利益直接挂钩，从内部机制上避免业务员的回款“惰性”，保持一种高强度的追款压力。在具体操作上，企业应以“回款量”而不是“发2006773圊田一财富运筹·财务管理一货量”来考核业务员。因为，不考虑回款，无形中在鼓励业务员不计后果地大量发货，结果货压多了款收不回来。其次，要对经销商的月结制定一个“信用额度”，超出信用额度，就要掏现金来向厂家进货了。这个问题的关键点，在于如何灵活把握“信用额度”的制定标准。我们都知道，“信用额度”多了厂家就会被动，少了会影响经销商的业务拓展。在这里，制订一个“心理安全标准”，即根据一个经销商一年的总营业额的10％作为控制的“信用额度”标准就变得尤为重要。比如一个经销商的门店一年可以做00万元的生意，厂家给他的铺底或信用额度就不能超过10万元发布新。因为100万意味着有10％左右也就是10万元的利润，控制在这个标准之内是比较安全的，超出该标准厂家就要坚决拒绝。如果经销商达到这个标准以上甚至更多，就意味着厂家被套住了，要么经销商反过来号令厂家，要么在生意不好时就卷起货款走人的例子也是比比皆是woool。值得注意的是，现实中很多经销商拖欠厂家的高额货款，不是一天两天一次两次便达成的，而是双方长时间智慧较量的结果。作为厂家，要注意控制经销商拖欠货款的总量，不要被对方慢慢地将自己逼入“死角”。第三，是让经销商的经营信息变得透明。厂家催收货款，经销商最容易找的借，就是产品没有销、货还压在仓库，往往让追款的业务员无计可施。要解决这个问题，首先要解决信息不透明的问题，无非有4个方面：1．建立经销商的库存申报制度：只要掌握了经销商的真实库存，也就掌握了客户在该时期的真实销量，向他要款就有了充分的依据，可以避免经销商截留资金去接其他品牌的产品。2．掌握经销商的出货价格和出货网络：业务员外出拜访客户时，要摸清经销商的出货网络和出货价格，并和主要的二批三批保持联系。这样做的好处，可以随时向他们了解各时期的销售情况，反过来推算出经销商的真实销售数据，避免经销商在申报库存数据时弄虚作假。3．把激励措施延伸到经销商的业务主管：如前面说的给经销商业务主管提成的做法，可以及时掌握业务员在该时期的出货情况，获得验证库存的真实信息，还可以知道一些竞品在当地的销售情况。4．对经销商库存的“突击检查”：厂家业务员每个季度在拜访经销商时，特别对有截留货款嫌疑的经销商要经常“突然袭击”。库存查清楚了，经销商不给钱也就没有借了。这种突击检查经常令对手措手不及，最多“玩”两次经销商就会老实本分了。剪断理乱严格点说，如果厂家按照前面两项严格操作，发生“三角货款”这种情况的可能性相对来说比较小。即使有发生的话，金额也不会多，因此从根本上避免了厂家在这个问题上陷得太深。发生这种情况时，首先要区分是真的“货款三角拖欠”，还是经销商不愿意给钱的借。如果是经销商的借，厂家业务员则要跟经销商斗狠：如坚持不回款就不再发货原则；如果不见奏效，则强调不回款就要把产品全部收回，或者在当地另找经销商等。如此，经销商只要还想做这个代理，就如“货还压在仓库”的借一样，在面对厂家的强势动作时，都很容易“妥协”。如果一次性回款有难度，业务员可以用分批次、分时间段的方式软硬兼施，给经销商定下每次回款的时间和金额，最好要由经销商自己中说出这些数字，这样他做到的可能性就很高了。如逼客户自己说出：“好吧，我这个月底前一定把你要的款回给你!”经销商这样说的时候，他袋是有钱的，你到时尽管再装模作样催收一两次，便达到目的了。当真的存在“三角货款”时，厂家业务员千万不要误入这个“陷阱”!老奸巨猾的经销商，会想方设法把这个债权转移到厂家身上来，这种最后由厂家去收款的游戏肯定都是没有结果的!同时经销商这样做的话，也是没有任何理由的，他把自己该赚的钱赚走了，把收不回货款的“包袱”踢给厂家新服，这种做法是任何一个厂家都不能接受的!如果经销商已经表现出没有兴趣的“征兆”，那么厂家应该及时将余货(包含网络上的余货)全部收回，这样可以避免发生更大的损失。如果货物收回后还存在欠款，那就可以采用分批次、分时间段的方式，要求经销商陆续还清货款，一般可以给对方3个月时间。超过3个月之后，如果经销商欲无限期抵赖，那么厂家需要发出态度非常坚决的“书面通知”，给对方最后一个期限(一般15到30天)，否则将根据合同用法律手段解决，还将在当地报纸将此事刊登“公告”。经销商在面对可能“身败名裂”以及法律的双重压力时，必不至于因小失大，一定会及时将欠款还给厂家。如果经销商有继续合作的强烈愿望，确实是“三角货款”造成无法周转，而非有意为难厂家，同时厂家也认可该经销商在当地的资源，同意继续合作时，厂家业务员一方面必须用自己对待经销商的方式，来引导经销商加强账款、库存的控制和管理，帮助他们把风险控制在可以预期的范围之内。另一方面，可以和经销商商定一个分期还款计划，并且厂家作为长远发展的考量，也可以适当再发点货给经销商，以帮助他快点脱离周转困境，重新运转起来!6『啪◆货款回笼:"猫和老鼠"的游戏作者：肖玉祥作者单位：刊名：理财英文刊名：年，卷(期)：2006(7)